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酷特智能張?zhí)N藍(lán)：不能只做“創(chuàng)二代”，更要做“拼二代”
時(shí)間：2024-03-21 14:10:19
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摘要： “我父親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人不是被說(shuō)服的。只有你做出來(lái)，拿出結(jié)果，別人才可能相信。”青島酷特智能股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“酷特智能”）（300840．SZ）董事長(zhǎng)張?zhí)N藍(lán)說(shuō)道。從2003年主動(dòng)求變，發(fā)起大規(guī)模個(gè)性化定制轉(zhuǎn)型，到2009年張?zhí)N藍(lán)接手家族企業(yè)；從2007年砍斷低附加值的
“我父親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人不是被說(shuō)服的。只有你做出來(lái)，拿出結(jié)果，別人才可能相信。”青島酷特智能股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“酷特智能”）（300840．SZ）董事長(zhǎng)張?zhí)N藍(lán)說(shuō)道。從2003年主動(dòng)求變，發(fā)起大規(guī)模個(gè)性化定制轉(zhuǎn)型，到2009年張?zhí)N藍(lán)接手家族企業(yè)；從2007年砍斷低附加值的業(yè)務(wù)，成立酷特智能，專注“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”，到2011年確立C2M戰(zhàn)略，再到2020年酷特智能登陸深圳證券交易所（以下簡(jiǎn)稱“深交所”）……公主“出征”15年，張?zhí)N藍(lán)已經(jīng)拿出了實(shí)實(shí)在在的成果，將酷特智能帶上了一個(gè)新的臺(tái)階。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造的時(shí)代浪潮下，無(wú)數(shù)企業(yè)都在努力拼搏、順應(yīng)發(fā)展。其中，酷特智能也在踽踽前行，在摸索中變革，在創(chuàng)新中發(fā)展。
紅領(lǐng)變“酷”
青島人沒(méi)有不知道紅領(lǐng)的。早在20世紀(jì)90年代，紅領(lǐng)品牌已經(jīng)是青島地區(qū)家喻戶曉的服裝品牌了。1995年，一個(gè)40歲的中年人開(kāi)始創(chuàng)辦服裝廠，以生產(chǎn)西服為主。企業(yè)目標(biāo)樸素地不像話：讓中國(guó)人都能“穿上像樣的衣服”。這個(gè)中年人叫張代理，這個(gè)服裝廠就是后來(lái)的酷特智能。很快，紅領(lǐng)品牌通過(guò)出色的版型設(shè)計(jì)、制作工藝成為了人們信賴的“老裁縫”。據(jù)了解，紅領(lǐng)西服采用“歐版”西服為母版，又結(jié)合中國(guó)人身材的特點(diǎn)做了修改，經(jīng)數(shù)百萬(wàn)次的量體實(shí)踐及多次技術(shù)改善，形成獨(dú)特的紅領(lǐng)版型。紅領(lǐng)西服的制作需要經(jīng)過(guò)400多道工序，從選料、面料處理、排版、裁剪、縫制到整燙運(yùn)輸，每道工序做到精益求精。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，紅領(lǐng)品牌走出青島，成為全國(guó)聞名的西服品牌。2003年，公司猛然經(jīng)歷一場(chǎng)劇震——當(dāng)年張代理參觀國(guó)外工業(yè)，回國(guó)之后就一意孤行地要將企業(yè)的成衣批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型為大規(guī)模個(gè)性化定制模式，激起一片反對(duì)浪潮。要知道，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的發(fā)展路徑基本差不多：先是靠接外貿(mào)代工訂單起步，然后靠以批量生產(chǎn)、貼牌代工、商場(chǎng)銷售的傳統(tǒng)模式過(guò)活，長(zhǎng)期面臨庫(kù)存壓力，對(duì)渠道商、加盟商十分依賴。彼時(shí)，美邦、貴人鳥(niǎo)、紅蜻蜓等一線服飾企業(yè)仍然走著品牌道路，紅領(lǐng)如何能做到“中途改道”？個(gè)性化定制會(huì)是解決傳統(tǒng)服裝企業(yè)發(fā)展模式的“解藥”嗎？可如何才算是個(gè)性化定制？莫不是要重回老裁縫量體裁衣的時(shí)代？紅領(lǐng)的個(gè)性化定制當(dāng)然不是往回看，而是要改造工業(yè)化流水線，進(jìn)行規(guī)?；亩ㄖ粕a(chǎn)。從2003年開(kāi)始，張代理以3000多人的工廠為試驗(yàn)田，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)20年的創(chuàng)新探索。到2007年，為了徹底轉(zhuǎn)型，砍斷低附加值的業(yè)務(wù)，公司成立酷特智能，專注“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”。從此，紅領(lǐng)變“酷”，從一家傳統(tǒng)服裝企業(yè)變身為智能制造企業(yè)。
公主“出征”
酷特智能的轉(zhuǎn)型是一個(gè)極其艱苦的過(guò)程：在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，工業(yè)流水線和個(gè)性化定制幾乎有著不可調(diào)和的矛盾，兩者的融合難如登天。張代理的改革遭到了極大的阻力，他曾先后找到過(guò)兩位職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，但最終都離開(kāi)了。最后，張代理找到了在外企工作的女兒張?zhí)N藍(lán)，請(qǐng)女兒陪他一起實(shí)施改革。這時(shí)候，酷特智能面臨的是極為棘手的局面。對(duì)外：服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)奪訂單，各大服裝廠利潤(rùn)空間瘋狂內(nèi)卷，大規(guī)模成衣生產(chǎn)銷售模式使得庫(kù)存積壓成為行業(yè)難題。對(duì)內(nèi)：企業(yè)如果不變革，繼續(xù)這樣下去一定會(huì)走向衰亡。然而改革只能一步步地摸索，把工業(yè)流水線和個(gè)性化定制融合到一起不僅難以實(shí)現(xiàn)，而且企業(yè)內(nèi)部反對(duì)的浪潮不小。盡管當(dāng)時(shí)張?zhí)N藍(lán)已經(jīng)有了自己的事業(yè)，但是內(nèi)心的家族使命感促使張?zhí)N藍(lán)回到了家族企業(yè)。張?zhí)N藍(lán)說(shuō)：“其實(shí)我父親剛開(kāi)始也沒(méi)有說(shuō)讓我接班，只是說(shuō)，爸爸希望你回到公司工作，他沒(méi)說(shuō)接班?，F(xiàn)在回想，我覺(jué)得他也在考察是不是我能夠吃得了這個(gè)苦，能不能接起這個(gè)班，畢竟那個(gè)時(shí)候我們是一個(gè)非常傳統(tǒng)的制造企業(yè)。”內(nèi)心堅(jiān)強(qiáng)的張?zhí)N藍(lán)默默扛起了自己的責(zé)任，她表示：“一開(kāi)始回到企業(yè)時(shí)，父親和我并沒(méi)有將自己是董事長(zhǎng)女兒的身份公之于眾，而是以一位普通員工的心態(tài)早出晚歸勤奮工作，從報(bào)關(guān)員做起，到營(yíng)銷中心，再到一線生產(chǎn)車間。”從2007年開(kāi)始，張?zhí)N藍(lán)在基層崗位輪值3年，用腳步走遍了整個(gè)酷特智能，經(jīng)過(guò)了幾百個(gè)日日夜夜的各“要害”部門的重重考驗(yàn)。到2009年3月，張代理為女兒張?zhí)N藍(lán)舉辦了一場(chǎng)隆重的交接儀式，張?zhí)N藍(lán)走到臺(tái)前，成為酷特智能總裁。曾經(jīng)的紅領(lǐng)“公主”、如今的酷特智能接班人，正式“出征”。張?zhí)N藍(lán)從小接觸新鮮事物，畢業(yè)于加拿大北哥倫比亞大學(xué)，有著國(guó)際化視野和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)有著敏銳的洞察。她接手父親的“服裝試驗(yàn)田”后，滿心都在思索如何快速地按照戰(zhàn)略定位，將其真正做強(qiáng)做大。據(jù)了解，張?zhí)N藍(lán)和團(tuán)隊(duì)在新模式研發(fā)上投入了巨大精力和財(cái)力，花費(fèi)近10年時(shí)間，經(jīng)歷了“三破三立”，建立了一套顛覆現(xiàn)代商業(yè)模式的全新商業(yè)生態(tài)模式——C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，C端需求直達(dá)M端工廠，引領(lǐng)商業(yè)由“供需”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;需供”的商業(yè)邏輯，精準(zhǔn)滿足需求。期間，張代理給予了女兒極大的信任和支持。一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，2020年10月，酷特智能上市后3個(gè)月，張代理就將董事長(zhǎng)的位置傳承給愛(ài)女張?zhí)N藍(lán)，“之后他一點(diǎn)都沒(méi)有管服裝業(yè)務(wù)”。張?zhí)N藍(lán)指出：自己正式出任酷特智能董事長(zhǎng)的這3年以來(lái)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)充滿不確定性，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)，酷特智能經(jīng)受住了市場(chǎng)檢驗(yàn)，盈利能力持續(xù)增強(qiáng)，公司實(shí)現(xiàn)了C2M大規(guī)模個(gè)性化智能定制走向成熟，并向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)邁進(jìn)的腳步。“如果說(shuō)上一個(gè)10年，酷特智能實(shí)現(xiàn)了從0到1的轉(zhuǎn)變，那么我接班的這3年，則是從1到N的開(kāi)始。”張?zhí)N藍(lán)表示。
“智造”浪潮
在接班人張?zhí)N藍(lán)的帶領(lǐng)下，酷特智能建立了C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的核心能力，即智能制造和企業(yè)全模塊數(shù)字化治理體系。首先，在制造端，酷特智能打造了以版型數(shù)據(jù)庫(kù)、款式數(shù)據(jù)庫(kù)、工藝數(shù)據(jù)庫(kù)、BOM 數(shù)據(jù)庫(kù)等為核心的定制數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，打破了服裝行業(yè)甚至制造業(yè)中“個(gè)性化與工業(yè)化”的矛盾，真正實(shí)現(xiàn)了“一人一版、一衣一款、一件一流，7個(gè)工作日交付”的大規(guī)模個(gè)性化定制，解決了傳統(tǒng)服裝高庫(kù)存的瓶頸以及傳統(tǒng)個(gè)性化定制高成本、無(wú)法量產(chǎn)的痛點(diǎn)。其次，在管理端，酷特智能原創(chuàng)的企業(yè)全模塊數(shù)字化治理體系，即AI agent 企業(yè)級(jí)操作系統(tǒng)，進(jìn)一步提高效率，降低成本，提升了客戶的滿意度和員工的幸福指數(shù)?；诳崽刂悄茉诜b個(gè)性化定制領(lǐng)域的核心技術(shù)及定制數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，公司根據(jù)市場(chǎng)的需求，持續(xù)進(jìn)行服裝品類的橫向拓展和個(gè)性化及柔性化生產(chǎn)。張?zhí)N藍(lán)認(rèn)為，關(guān)于時(shí)代風(fēng)口和順應(yīng)潮流，首先要感恩我們的國(guó)家，感恩這個(gè)時(shí)代，20多年來(lái)，是改革開(kāi)放的好時(shí)代成就了酷特智能。“除此之外，公司能夠走到今天，主要得益于酷特智能的數(shù)字化治理體系和治理平臺(tái)。”張?zhí)N藍(lán)表示，一方面，我們的數(shù)字化治理體系實(shí)現(xiàn)了員工自己指揮自己工作，在崗位上“自由”地發(fā)揮出最大的價(jià)值。另一方面，企業(yè)的管理者也不需要層層對(duì)話，只需要到平臺(tái)上看一眼就能掌握每一個(gè)人當(dāng)天的工作情況。最好的管理是不需要管理，公司能夠做到管理者在與不在都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如今，在酷特C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的支撐下，公司走上企業(yè)數(shù)字化治理的道路。而且，酷特C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，旨在幫助更多傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型。目前，公司已在包括服裝鞋帽、機(jī)械、電子、化工、醫(yī)療、家居建材、門窗等50多個(gè)行業(yè)的150多家企業(yè)中進(jìn)行了實(shí)踐和探索。
巨人之上
一路跌跌撞撞走來(lái)，張?zhí)N藍(lán)女承父志，帶領(lǐng)酷特智能轉(zhuǎn)型升級(jí)。在她看來(lái)，企業(yè)傳承成功與否是多重因素影響的。其中，一代的企業(yè)家精神和二代的接班人素養(yǎng)是不可分割的兩個(gè)重要因素。“我對(duì)企業(yè)家精神的理解就是價(jià)值觀。”張?zhí)N藍(lán)表示，創(chuàng)始人的價(jià)值觀，通過(guò)他的言行舉止在生活和工作等方方面面的影響力是非常大的，他會(huì)影響著他周圍的所有人。父親是一個(gè)視誠(chéng)信大于生命的人，他讓我認(rèn)識(shí)到，誠(chéng)信的本質(zhì)，不是對(duì)別人，而是對(duì)自己。而作為接班人，張?zhí)N藍(lán)認(rèn)為也應(yīng)該具備幾個(gè)素質(zhì)：第一是責(zé)任與感恩。當(dāng)家族企業(yè)需要我們的時(shí)候，我們應(yīng)該用感恩的心回到企業(yè)，來(lái)助力企業(yè)的發(fā)展。第二是敬畏。因?yàn)闀r(shí)間和閱歷的因素，實(shí)際上非常多的二代對(duì)家族企業(yè)所處的行業(yè)缺乏足夠深的了解，所以我們要敬畏這個(gè)行業(yè)，敬畏我們的創(chuàng)始人。第三是定位。我們接班人要非常的清楚，血緣關(guān)系與工作不能混為一談，所以接班人要定好自己的位置，要像一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人那樣與創(chuàng)始人相處，這樣就能避免沒(méi)必要的麻煩與糾紛。在傳承家族企業(yè)的道路上，張?zhí)N藍(lán)取得了成就和榮耀，也經(jīng)歷過(guò)坎坷和迷茫。在她看來(lái)，接班的道路上，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于自身的思維與傳統(tǒng)意義上思維模式是相悖的，“比如在制造端，我們能夠打破個(gè)性化和工業(yè)化的矛盾，將個(gè)性化定制進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，但很多人不相信，認(rèn)為這絕對(duì)不可能。”總之，一代人有一代人的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)者有創(chuàng)業(yè)者的艱辛，接班人也有接班人的困境。“我們作為二代接班人，站在巨人的肩膀上，再創(chuàng)業(yè)，謀發(fā)展。我們接班的不是一堆廠房，不是一群人，最重要的是一整套科學(xué)的、符合時(shí)代的、可持續(xù)健康發(fā)展的治理體系。”張?zhí)N藍(lán)表示。張?zhí)N藍(lán)提到，她父親潛心多年對(duì)數(shù)字化治理體系的顛覆性創(chuàng)新，為酷特智能的平穩(wěn)運(yùn)行打下了基礎(chǔ)。而她自己，也要努力讓酷特智能發(fā)出更明亮的光，不能只做“創(chuàng)二代”，更要做“拼二代”，在傳承的同時(shí)，保持誠(chéng)信與創(chuàng)新的基因，前行不輟。
家和家辦觀點(diǎn)
招商信諾家和家辦團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，酷特智能同時(shí)完成了企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型和家族企業(yè)傳承兩個(gè)極為困難的任務(wù)，可以視為家族企業(yè)的一個(gè)典型案例。從張?zhí)N藍(lán)董事長(zhǎng)來(lái)看，家族企業(yè)的成功傳承不是一個(gè)必然結(jié)果。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)面前，酷特智能至少面臨三次關(guān)乎存亡的挑戰(zhàn)：
第一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于市場(chǎng)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的服裝企業(yè)憑借著廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，通過(guò)外貿(mào)訂單收獲了“第一桶金”，但是隨著成本上漲，服裝行業(yè)面臨巨大的改革壓力。公司要么改革，要么等著被淘汰。然而，公司改革并不是必然成功的，戰(zhàn)略選擇、人才培養(yǎng)、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力等各方面都面臨巨大考驗(yàn)；
第二個(gè)挑戰(zhàn)出現(xiàn)在管理者的選擇上，從采訪中，我們看到張代理找了兩位職業(yè)代理人都離開(kāi)了公司，在改革最困難的時(shí)候面臨著無(wú)人可用的危機(jī)。筆者在與企業(yè)家交流時(shí)，很多企業(yè)家抱怨過(guò)人才選擇困境，特別是對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)，找到懂技術(shù)、有能力、敢于擔(dān)責(zé)的管理人員非常困難。一方面，從小工廠一路打拼上來(lái)的員工容易路徑依賴，不一定敢于創(chuàng)新，有力跟上改革變化的步伐；另一方面，外部聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人，可能“水土不服”無(wú)法服眾；
第三個(gè)挑戰(zhàn)是張?zhí)N藍(lán)董事長(zhǎng)自己，她究竟是一位“創(chuàng)二代”，還只是一個(gè)“富二代”？“創(chuàng)一代”的成功來(lái)源于自身的能力和膽識(shí)，以及時(shí)代發(fā)展的偶然性，然而這些因素都無(wú)法靠基因繼承，需要“一代”的悉心栽培和“二代”的自身努力。即便張?zhí)N藍(lán)董事長(zhǎng)有能力、有意愿去幫助父親改革企業(yè)，這條道路也是極為坎坷曲折的。
對(duì)于從事傳統(tǒng)制造的民營(yíng)企業(yè)家而言，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)選錯(cuò)方向、用錯(cuò)人，就可能走向破產(chǎn)的邊緣。企業(yè)家的創(chuàng)富和守富之路，看似輝煌，實(shí)則跌跌撞撞，如履薄冰。因此，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家而言，一方面可以學(xué)習(xí)張代理和張?zhí)N藍(lán)父女在守富和改革中表現(xiàn)的企業(yè)家精神；另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和傳承并非易事，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，以及無(wú)接班人的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)考慮在專業(yè)人士的幫助下，使用法律和金融工具，設(shè)計(jì)既有利于企業(yè)發(fā)展又能防范極端風(fēng)險(xiǎn)的家族企業(yè)治理體系。
第一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于市場(chǎng)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的服裝企業(yè)憑借著廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，通過(guò)外貿(mào)訂單收獲了“第一桶金”，但是隨著成本上漲，服裝行業(yè)面臨巨大的改革壓力。公司要么改革，要么等著被淘汰。然而，公司改革并不是必然成功的，戰(zhàn)略選擇、人才培養(yǎng)、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力等各方面都面臨巨大考驗(yàn)；
第二個(gè)挑戰(zhàn)出現(xiàn)在管理者的選擇上，從采訪中，我們看到張代理找了兩位職業(yè)代理人都離開(kāi)了公司，在改革最困難的時(shí)候面臨著無(wú)人可用的危機(jī)。筆者在與企業(yè)家交流時(shí)，很多企業(yè)家抱怨過(guò)人才選擇困境，特別是對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)，找到懂技術(shù)、有能力、敢于擔(dān)責(zé)的管理人員非常困難。一方面，從小工廠一路打拼上來(lái)的員工容易路徑依賴，不一定敢于創(chuàng)新，有力跟上改革變化的步伐；另一方面，外部聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人，可能“水土不服”無(wú)法服眾；
第三個(gè)挑戰(zhàn)是張?zhí)N藍(lán)董事長(zhǎng)自己，她究竟是一位“創(chuàng)二代”，還只是一個(gè)“富二代”？“創(chuàng)一代”的成功來(lái)源于自身的能力和膽識(shí)，以及時(shí)代發(fā)展的偶然性，然而這些因素都無(wú)法靠基因繼承，需要“一代”的悉心栽培和“二代”的自身努力。即便張?zhí)N藍(lán)董事長(zhǎng)有能力、有意愿去幫助父親改革企業(yè)，這條道路也是極為坎坷曲折的。
對(duì)于從事傳統(tǒng)制造的民營(yíng)企業(yè)家而言，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)選錯(cuò)方向、用錯(cuò)人，就可能走向破產(chǎn)的邊緣。企業(yè)家的創(chuàng)富和守富之路，看似輝煌，實(shí)則跌跌撞撞，如履薄冰。因此，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家而言，一方面可以學(xué)習(xí)張代理和張?zhí)N藍(lán)父女在守富和改革中表現(xiàn)的企業(yè)家精神；另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和傳承并非易事，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，以及無(wú)接班人的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)考慮在專業(yè)人士的幫助下，使用法律和金融工具，設(shè)計(jì)既有利于企業(yè)發(fā)展又能防范極端風(fēng)險(xiǎn)的家族企業(yè)治理體系。
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